スキルベースは管理職を「罰ゲーム」から救えるか

「メンバーシップ型」

メンバーシップ型は、日本でいう職能資格制度を軸にした人材マネジメントのことで、保有する職務能力レベルによって資格・グレードを定めることです。職務能力は経験を積むことで伸長するため、能力が上がれば次の資格・グレードに進めます。人に仕事をつけ、人事管理は会社（人事管理部門）がする等を主な要素にしています。前提は終身雇用やそれに準じる長期雇用で、若い時から頑張れば、一つずつ着実に、そして順番に、資格や職位が上がる仕組みです。ある調査では日本企業の8割ほどは「メンバーシップ型」という結果が出ています。決して仕組みそのものが悪いわけではありませんが、世の中の変化に合わせて進化してこなかったことが原因で、多くの問題が浮き彫りになっています。

「ジョブ型」

ジョブ型は、日本ではさまざまな運用がされていますが、元々は役割や仕事・職務の内容や報酬を定義（職務定義書/JD）して、それを資格・グレードに割り当て、その職務に適した人をあてるという人材マネジメントの考え方です。

日本ではコロナ禍を機に急速に普及しましたが、考え方自体は職務等級制度が昔からあります。近年日本企業で導入される「ジョブ型」の多くは役割等級制度というもので、ジョブ（職務）それぞれを定義して運用するものではなく、設定したグレードに相当する役割でジョブを括る形が多いです。例えば、あるグレードは「課に該当する組織のマネジャーとして成果責任と人材育成責任を果たす」という役割を担うジョブを括って運用しています。職務等級制度ほど厳密な運用を行わない、ある意味で日本的なジョブ型マネジメントと言えます。もちろん、一つひとつのジョブを定義して運用する会社もあり、どちらが良い悪いというものではありません。各社の人事・人材育成のコンセプト、ポリシーによって異なると言えます。

「スキルベース型」

スキルベース型という考え方を一言でいえば「その仕事に必要な能力を持っている人（達）がやる」でしょうか。これはユニリーバ社など海外の人材マネジメントに先進的な取り組みをしている会社によって始められました。

その背景にあるのは「ジョブ型人材マネジメント」の制度疲労です。この制度疲労は「設定したジョブの妥当性がなくなってきた」というものです。以前からジョブ型の問題点として、組織がサイロ化することや、ジョブとジョブの隙間の仕事などが挙げられていました。そして近年はジョブに定義されたこと以外の業務に携わるメンバーが増えたり、AIの登場を含むDXによって業務内容が変わり続けたりしています。

加えてコロナ禍を起点に働き方の多様化がまた一段と進んだことも原因と考えられます。正規雇用にこだわらず、業務委託・フリーランスなどの形式で業務に携わる人材や、それを希望する人材が増えてきたとも言われます。

そこで考えられたのが、従来のジョブに含まれていた職務やプロジェクト、さらにはタスクを、スキルという単位で分解し、スキルごとにアサインしていこうという試みです。

「Aという仕事に必要なスキルが①②③」だった場合、ジョブ型マネジメントの考え方では、①②③を満たす人材○○さんをAという仕事にアサインします。スキルベース型マネジメントの考え方では、①②を△△さんに、③を□□さんにアサインしてAという仕事を2人で遂行してもらいます。また△△さんに④というスキルがあれば、Bという仕事を兼務することも可能です。

このメリットは、より人材の強みにフォーカスしたアサインができること、組織やジョブ、プロジェクトにより柔軟性や迅速性を持たせられることにあります。スキルベースというよりスキルマッチングと言い換えたほうがイメージしやすいかもしれません。

この取り組みを支えているのはDXです。ジョブに必要なスキルとそのレベルを網羅したデータと、人材のスキル保有レベルをマッチングしたり判定したりするためのプラットフォームやAIが必要（社内人材マーケットプレイス）です。DXによって改革を余儀なくされた人材マネジメントを、DXが下支えしているから実現できているというのは皮肉とも感じます。

管理職の多重債務化

１つ目の「管理職の多重債務化」について、いくつか理由が考えられます。まずは「挑戦や変革」といった攻めと「コンプライアンスや労務管理」といった守りのようなさまざまなダブルバインドの存在です。長期成果を求めながら短期成果にこだわるのも同様です。そして働き方改革の表面的な取り組みとして、労働時間の削減も理由の一つです。メンバーの労働時間を削減したことで残った業務は、管理職が巻き取っているケースが多く見られます。そしてそれら業務の遂行責任と成果責任を果たしつつ、チームづくりやメンバーの育成もしなくてはいけません。結果、管理職は多重債務者に陥っていきます。

管理職の準備と見極めの不足

2つ目の「管理職の準備と見極めの不足」については、人事に携わる方でなくても、業務のことを何もしらない新入社員が、一人前として成果を出すためには数年かかることは理解できるはずです。本来であれば管理職、マネジメント業務も同じように捉えることが望ましいのですが、管理職前の準備がないままに役割を付与することが多く見受けられます。全員にはできないということであれば、ある程度候補者を絞っても、準備をさせるべきではないでしょうか。そしてこの準備ができているかどうかを見極めず、準備ができていないにもかかわらず、1つ目のような環境に送り込むため、より「管理職の罰ゲーム化」が進んでしまうのだと思います。