アセスメントプロジェクト導入事例

まずは、一定の基準を満たした人材の中から、上司が管理職の候補者を絞り込む。対象者は２日間のアセスメントプログラムを受講し、管理職として求められる能力を備えているかどうかを見極める。アセスメント結果については、対象者へは今後の能力開発を効果的に進めることを主眼に置いたレポートを、人事へは昇格判断に資するためのレポートを提出する。さらに人事役員が参加する報告会を実施し、対象者一人ひとりの保有する能力特性を報告する。

管理職への昇格時とその一つ下の階層である管理職候補者層への昇格審査として、２日間のアセスメントプログラムを実施。管理職昇格審査では評価を主とした標準的なプログラムを実施、一方管理職候補者層への昇格審査では、気づきや学びの時間も組み込んだアセスメントプログラムを導入している。また、両階層とも求められる能力要件を統一し、中期的観点からリーダーとしての能力開発を促している。 アセスメント実施後の報告会では、対象者の上司も参加し、対象者一人ひとりのアセスメント結果について、説明や質疑を行うことで理解と納得を担保すると同時に、職場における関わり方や育成の方向性についても検討する機会としている。また、アセスメント結果を決めるアセッサーミーティングを必ず実施し、そのミーティングに人事担当者も同席する。アセスメント結果と職場評価のギャップが生じた場合は、その理由を理解することにより、人事部門として現場への説明責任が果たせるような準備も行っている。

部門長から推薦された課長職候補者に対して、課長職に求められる期待役割や必要となる能力の理解、ありたいリーダー像の言語化をテーマに２時間程度の研修を実施。まずは課長職に向けたマインドセットを図る。その数か月後に２日間のアセスメントプログラムを受講する。対象者が保有している能力の特徴を棚卸し、自身の強みと課長職に向けての能力開発上の課題を明らかにする。また、課長職に求められる能力に紐づいた「ｅラーニングコンテンツ」も用意し、対象者個々人が課題解決に向けて自己啓発が進められるような仕組みを構築している。

選抜された対象者の上司に対して、「アセスメントを活用したリーダーシップ開発支援」をテーマにしたガイダンスを実施することからスタート。対象者をアセスメントプログラムに送り出す際の意識づけ、アセスメントプログラム後のリーダーシップ開発における関わり方などを学ぶ。その後、対象者はアセスメントプログラムを受講。リーダーとしての現状を棚卸し、次のステージに向けた取り組み課題を明確化する。アセスメントプログラム終了後は再度上司に対して、フォローアップを実施。アセスメントプログラムで明らかとなった、対象者の特徴をレビューするとともに、今後の能力開発支援策を検討する。対象者はアセスメントプログラム後も「幹部候補者研修」が続き、経営戦略や課題解決、経営財務など、経営リーダーに必要な基礎スキルを習得するとともに、経営の視座から、経営状況や事業環境を分析し、今後の戦略プランを立案、それを現役員に向けてプレゼンテーションを行うというプログラムを受講する。

昇格審査におけるアセスメントセンター導入に向けて、私たちが提唱する「協創型リーダー」をベースにした評価項目をコンピテンシーとして導入。まずは職場での評価項目と昇格審査での評価項目を統一した。その後、対象者の上司にあたる部長・課長層に対して「アセスメントプログラムを活用したリーダー育成支援」というテーマでガイダンスを実施。アセスメントプログラムの理解促進や職場での能力開発について意識づけを図り、アセスメントセンター導入の土俵を整えた。 昇格審査としては、１日間のアセスメントプログラムを実施。１日間という時間的制約があり、講義・解説、振り返りなど能力開発に繋がる時間を十分に担保することはできないが、アセスメントプログラム受講の翌日にフィードバック面談を設けることにより、対象者の自己理解の促進と納得度を高める工夫をしている。また、ここ数年昇格試験を経ずに課長やその予備軍に昇進・昇格している社員も存在するため、すでに昇進・昇格した社員に対しても、同時並行でアセスメントプログラムを実施している。

各部門から推薦された管理職候補者約６００名に対し、２日間のアセスメントプログラムを実施。開催数は３０回程度で約２ヵ月半の期間をかけて行っている。昇格判断に活用するため、管理職に求められる能力の保有度合いを測るとともに、管理職に求められる期待役割・能力の理解促進、また、管理職としての能力の棚卸しを行い、自己成長に向けた今後の指針を作ることをテーマとしている。対象者が６００名規模であるため、アセスメントプログラムに関する情報漏洩が危惧されるが、複数パターンのアセスメントシミュレーションを準備し、開催会ごとに取り組むシミュレーション内容を異なるものにすることにより、公平性を担保するよう工夫している。また、コロナ禍においては、オンラインにてアセスメントプログラムを実施。日本を含むアジア圏内、北アメリカ、南アメリカ、ヨーロッパ、アフリカなど、複数の地域から参加する対象者に対しても、一律のプログラムを実施している。

該当する約２００名に対する再格付け審査と次期係長への昇格審査を目的としてアセスメントプログラムを実施。再格付けについては、評価に特化した１日間のアセスメントプログラムを実施。３年間の猶予期間を設け、その期間内に合格できれば新しい係長等級へ、この移行期間内に合格できなければ一つ下の等級に降格とする仕組みとした。この審査はリードクリエイトのアセスメント結果と社内の面接で構成され、２つの審査内容の総合評価で合否判定を行う。また、新制度で導入した評価項目をリードクリエイトのコア・コンピテンシーと連動させ評価点を算出する仕組みを作り、他社の評価データと比較している。

各社人事制度の改定やグループ統一コンピテンシーの改変に合わせて、管理職昇格審査としてアセスメントプログラムを全事業会社で実施し、グループ共通の評価軸で管理職の登用を決定している。共通の評価項目・評価レベルでアセスメントを行うことにより、各社の管理職候補者の比較が可能となった。アセスメントの結果は、各事業会社のマネジメントレベルや傾向把握、グループ全体でのサクセッションプランの検討、教育施策の構想に活用している。なお、事業会社によっては、係長層への昇格審査、部長層への昇格審査にてアセスメントプログラムを活用しているケース、さらにフォローアップ面談やフォローアップ研修、上司向けガイダンスなどを実施しているケースがある。管理職候補者を対象に共通のアセスメントプログラムを実施しつつも、上司向け施策や後日のフォローアップ施策など、各社の状況に応じたメッセージ発信やテーマ設定を行い、施策を実施している。

入社１年目から３年目までをステージ１、４年目から６年目までをステージ２に分け、３年目の後半と６年目の後半にアセスメントプログラムを実施。いずれも自立型人材に必要と定義する基盤スキルの保有度を測り、対象者の能力開発上の課題を明らかにすることを目的としている。あわせて３６０度診断を実施し、アセスメントプログラムでは基盤スキルの保有度合いを、３６０度診断では保有しているスキルが職場で発揮できているかどうかという観点で確認している。対象者の上司に対しては、アセスメントプログラム、３６０度診断実施前後にガイダンスやワークショップを実施。育成責任者としての意識づけを要所で行い、アセスメント結果、３６０度診断結果を職場でのOJTに活かすよう連動を図っている。また、対象者には基盤スキルを強化するための選択型研修も準備。明らかになった課題克服に向けた自己啓発の場としている。なお、アセスメントプログラムによる評価に基準点を設けており、３年目の受講時にその基準点を超えた場合は、ステージ２での受講は免除される。

まずは選抜された部長候補者と、その上司である部長に対して、２時間程度の「サクセッションプランガイダンス」を実施。部長候補者に対しては、期待事項やリーダーに必要となる要素について解説するとともに、今後の成長に欠かせない「自己認識の重要性」を説く。一方、上司である部長に対しては、リーダーに求められる要素を解説したうえで、「リーダーシップ開発の要諦」「経験学習の重要性」といった成長支援のための基本をレクチャーする。その後、対象者はアセスメントプログラムと３６０度診断を受講、部長としての自身の強み、課題を明確にする。 アセスメントプログラム実施後には、経営陣と人事に向けて報告会を実施し、部長候補者の現状について報告を行う。さらに、上司である部長に対しても別途報告会を実施し、候補者一人ひとりの詳細について報告。その報告内容をもとに、対象者の具体的な育成計画を策定する「サクセッションプラン策定ガイダンス」に進む。