1. マネジメントの「共通認識」をどうつくるか
こうした課題意識をもとに、人事部門よりご相談をいただいたのが本取り組みの出発点です。リードクリエイトはまず、関係者へのヒアリング情報を基に、三つの観点を軸に提案を進めました。
2. 実行にあたっての調整と工夫
提案は人事部門からおおむねの理解を得ましたが、実行段階ではいくつかの調整が必要となりました。
3. 具体施策と運用設計
管理職層に対しては、以下の一連の施策を実施しました。
まず、「組織マネジメント力強化研修」を開催し、マネジメントの原理原則を整理し、共通の理解基盤を構築しました。
次に、各自が組織目標を設定し、その内容について本人・上司・コンサルタントの三者でチェックを行うプロセスを設けました。これにより、目標の妥当性や具体性を担保します。
その後、3か月に1回のグループコーチングを通じて取り組み状況の共有と課題整理を行い、継続的な実践を支援しました。さらに、6か月後および1年後にはリフレクション研修を実施し、行動の棚卸しと今後の課題を明確化。
一方、経営層に対しては、管理職層向け施策の内容理解を促すとともに、経営会議での報告に対する適切なフィードバックや、自部門の管理職に対する意図的な働きかけを行うことを求めました。
こうした現場での実践と経営の関与を結びつけつつ、経営層自身がどのようなマネジメント行動を取るべきかについても認識を揃えることで、組織全体での一貫性を高めることを意図しました。
4. 成果と今後の課題
取り組みを進めるうちに、旧会社に由来する意識の違いは徐々に薄れ、新会社の一員としての意識が醸成されてきました。現場からは、組織の一体感が高まっているように感じるとの声も聞こえてきました。
また、マネジメントに関する共通認識が浸透したことで、業務遂行プロセスのばらつきは減少し、組織運営の安定性が向上しています。さらに、管理職同士の対話の質にも変化が見られ、互いの考え方や判断基準を共有しながら意思決定を行う場面が増えてきています。
ただし、部門ごとの施策の浸透度に差がある点は課題として残っています。その背後には経営層の関与度合いや本気度の違いが影響していることが明らかになっています。上位層のコミットメントが現場に与える影響の大きさが改めて認識されました。
今後は、現管理職層への継続的なフォローに加え、次世代の管理職候補者に対する育成施策をどのように展開していくかが重要なテーマとなります。段階的に対象を拡大しながら、組織全体で一貫したマネジメントの在り方を定着させていくことが求められています。
