管理職の人選

企業価値の向上を目的とした人的資本経営への取り組みが加速する中で、「管理職の人選」は戦略的な重要性を増しています。管理職の考え方や行動次第で、組織の短期的成果だけでなく、長期的な発展性にも影響します。そのため、「空いたポストを埋める」といった配置の発想や、「功労による昇格」といった基準は、もはや通用しません。

一方、多くの企業に共通して見られる悩みや課題もあります。背景としては、失われた30年による人員構造の歪み、仕事に対する価値観の変化、安定事業の中で変革人材が不足していることなどが挙げられます。もちろんこうした要素も影響していますが、本質的な問題は、各社における管理職の定義そのもの、あるいはその再定義が十分に行われていないことにあると私たちは考えています。

多くの企業で管理職の昇進・昇格審査を支援してきて感じるのは、「どう人選するか」「どんな手段で人選するか」に偏りがちな人事担当者が多いことです。面接やレポート、各種アセスメントツールなど、実績のある手法や導入ありきで審査内容を構築しようとするケースがよく見られます。

しかし、本来最も重要なのは、「自社は管理職に何を求めるのか」「昇格にあたって何を見極めるべきか」を明確にすることです。この要件に基づき、適切な手段を選び、組み合わせていくことこそが、管理職の昇進・昇格審査、人選の要諦です。

リードクリエイトでは、この要件の中でも特に、管理職に求められる汎用的な能力（コア能力と呼称）の見極めが重要だと考えています。変化の激しい時代においては、業務の専門性は移ろいやすく、部署や職種を超えると活用できません。また、経営知識などは昇格後の学習で補えますが、コア能力は研鑽が必要です。そのため、審査段階で「準備ができているか」を見極めておかないと、昇格後に本人も組織メンバーも苦労することになります。

管理職の昇格審査において、見極めたい人材要件が、業務知識のみ、あるいはコア能力のみといったように、1種類に限られるケースは極めて稀です。多くの場合、2～4種類の人材要件を見極めることが一般的であり、複数のアセスメント手法を組み合わせて審査プロセスを設計する必要があります。

このプロセスの設計は、現実的にはリソースの制約を大きく受けます。しかし同時に、それは「会社がどのような人材を管理職に昇格・登用したいのか」を如実に示すものでもあります。さらに、この設計は審査に対する納得度や、対象者のその後の成長にも大きな影響を与えます。その重要性を十分に認識しておく必要があります。