評価者の育成

評価や評価者に関する悩みは、多かれ少なかれあらゆる企業や組織に見られます。近年では、リモートワークの広がりにより評価がしにくくなったことや、エンゲージメントサーベイの導入によって評価や評価者への不満が表出するケースも少なくありません。

また、評価のばらつきや甘辛、評価者によるフィードバック不足、不適切な目標設定など、従来から指摘されている問題も依然として存在します。私たちは、こうした問題の根本には、評価者の役割が「目標を設定し、評価するだけ」と認識されていることにあると考えています。

この論点における最大のミスリードは、「評価者の役割」という捉え方です。一般的には課長や部長といった組織管理職の業務の一つに評価や目標管理が存在します。つまり評価者とは、組織管理職の一側面に過ぎず、組織管理職の役割を果たすための機能と考えるべきです。

組織管理職の役割は明確です。組織の成果を出し続けること（＝持続的な発展）が最大の目的であり、そのための重要な要素の一つが、人材のマネジメント、つまり部下の成長を支援することです。部下の成長は、ストレッチな経験や挑戦を通じて促されます。

目標設定の本質は、期待を伝え、成長の機会を与えることにあります。評価の本質は、これらの行動を振り返り、フィードバックし、行動変容を促すことです。そして、それらを短期の組織成果（業績）と結び付け、処遇査定と関連付けたものが、評価制度という仕組みの根幹になります。

もう一つ、評価と査定が混同されていることも、役割を考える上で大きなミスリードです。本来、評価と査定は性質が異なります。評価の目的は、部下の成長や成果を促し、組織の発展につなげることです。一方、査定の目的は、人件費の適正配分を含む公正かつ妥当な処遇の実現にあります。

管理職（評価者）が担う本来の評価機能に査定が混同されると、人材マネジメントへの意識は希薄化します。具体的には、本来部下の成長や成果のために行うべき目標設定や評価といった活動が、会社が給与を決めるための面倒な作業や儀式に置き換わってしまうケースが見られます。

その結果、管理職はやらされ感で目標設定を行い、その目標を軸に部下と関わることなく、期末になって思い出したように評価を行うことになります。具体的な行動が見えていないため、部下へのフィードバックも不十分になります。最終的には、「あの上司に評価されたくない」という声につながってしまいます。