「アセスメントセンター」とは、人材の昇進昇格・選抜・配置・育成のために、ある役割を担ううえで必要な能力を見極める人材アセスメントの手法の一つです。
アセスメントセンターでは、職場で起こり得る状況を再現したシミュレーション（私たちはこれを「演習」と呼んでいます）の中で実際に示された行動事実が評価の材料となります。何に着目し、どのように判断し、周囲へどう働きかけたのかを、第三者が観察・記録し、評価します。
アセスメントセンターにおける客観性と信頼性を担保するのが、訓練を受けた評価者である「アセッサー」です。私たちの役割は、演習において観察された行動事実に基づいて、受講者の能力を評価すること、そして、その評価を受講者自身の理解と、その先にある成長につなげることです。
能力を点数化することは重要な役割の一つですが、全てではありません。受講者一人ひとりの「より望ましい未来のために取り組むべきこと」に対し、「いま、どのような状態にあるのか」をしっかりと見定めるのが、リードクリエイトのアセッサーです。
とはいえ、アセッサーが実際に何をしているのかは、外からはなかなか見えにくいものです。
演習やフィードバック面談の裏側で、どのように行動を観察し、どのような観点から分析し、どのように言語化しているのか。アセスメントセンターの受講者や人事の方にとっても、気になるところではないでしょうか。
そこで本稿では、年間1000名以上の評価を行う吉田が、普段あまり語られることのない舞台裏も交えながらアセッサーという仕事についてご紹介していきます。
まずはアセスメントセンターの評価者であるアセッサーの大まかな仕事内容についてご説明します。
アセスメントセンターでは、アセッサーが受講者の何を評価するのか、つまり評価項目があらかじめ定められています。アセッサーがその場の印象や好みで見るポイントを変えることはありません。
リードクリエイトでは、リーダーとしての役割を果たすために必要な能力を、いくつかの具体的な能力項目に分けて設定しています。まず大前提として理想のリーダー像を「メンバーとともに新たな価値を創造し、組織を持続的に発展させる人」と定め、その役割を「事業推進」と「組織活性」に分け、さらに六つの実践力として具体化しています。
アセッサーが直接評定するのは、さらに細分化された要素能力であるコアコンピテンシーです。「姿勢」「思考」「対人」の三つのカテゴリーに、それぞれ四つ、計12の能力項目が設定されています。各項目について、演習で観察された行動に基づき、7段階で評価します。複数のコアコンピテンシーが組み合わさることで実践力として表れ、その実践力によってリーダーとしての役割が果たされる、という構造です。
これら評価項目は、原則として各社共通のものを使用しています。どの企業で実施する場合でも同じ基準で評価を重ねることで、アセッサー間の評価のものさしがそろい、比較可能なデータも蓄積されていきます。そのため、社内での相対的な位置づけだけでなく、他社で同じ階層や役割を担う人材と比べてどうかという観点からも、その人の能力水準や特徴を捉えることができるのです。
リードクリエイトのアセスメントセンターにおける演習は、受講者の職位などに応じて複数用意しています。実施回数が最も多い「一般管理職」および「管理職候補者向け」のアセスメントセンターでは、受講者は通常、以下の四つの演習に取り組みます。
| 内容 | |
| 面談演習 | 受講者が上司役となり、部下役と一対一で面談します。部下役はアセッサーが務めます。相手の話をどう聴き、課題にどう向き合い、どのように働きかけるのかを見ます。 |
| グループ討議演習 | 複数の受講者で一つの課題について話し合い、限られた時間内に結論をまとめます。自分の意見を示すだけでなく、他者の意見をどう取り入れ、議論をどう前に進めていくのかを観察します。 |
| インバスケット意思決定演習 | 「インバスケット」とは、未処理の書類を入れておく箱のことです。受講者は管理職の立場で、手元にたまった案件や報告・相談に、限られた時間の中で判断や指示を書き込んでいきます。状況の読み取りや優先順位の付け方、判断の妥当性などを、書かれた回答から確かめます。 |
| インバスケット方針立案演習 | 与えられた資料から組織や事業の状況を読み取り、今後の方針を立案します。個々の案件への対応ではなく、全体をどう捉え、何を課題とし、どの方向を示すのかを、書かれた回答から確かめます。 |
このように「一対一の対話」「集団での議論」「書面での判断」と、性質の異なる演習を組み合わせているのは、一つの場面だけでは人の能力を捉えきれないからです。
ある演習で見えた特徴が、別の演習ではどのように表れるのか。それを見比べることが、アセッサーによる評価の土台になります（具体例は第3章でご紹介します）。
評価は一人のアセッサーの印象だけでは決まりません。複数の演習で得られた事実を持ち寄り、異なる見方も検討しながら、共通の基準で結論をまとめます。その上で私たちは、本人が自分の特徴を理解し、これからの行動を考えられるよう、フィードバックを行います。
この仕組みの中で、アセッサーが実際に何を見てどのように評価を進めていくのか、次章以降で、より具体的にお話しします。
一般的にアセッサーは「評価者」と説明されます。それは間違いではありません。受講者の行動を観察・分析し、あらかじめ設定された評価項目について評定を行う。これはアセッサーならではの役割です。ただし、少なくともリードクリエイトのアセッサーは、それだけではありません。
「その受講者がどのような場面で力を発揮しやすいのか」
「どのような前提で物事を考えるのか」
「周囲にどのような影響を与えているのか」
「これからリーダーとして成長していくために何と向き合う必要があるのか」
アセッサーはこれらについて考え抜き、その人の特徴や課題を言葉として整理し、本人へ返します。それによって初めて、受講者は自分自身を客観的に見つめ、さらなる成長への足掛かりをつかむことができる。私たちはそのように考えています。
受講者一人ひとりが今の自分と向き合い、それぞれの成長課題を見いだすこと。アセッサーは、アセスメントセンターを通じた人材育成において、このことを大切にしています。
「上司から長年言われていたことの意味が初めて分かった」
「自分でも気づいていなかった特徴を言い当てられた気がする」
アセスメントセンターのカリキュラム終盤、アセッサーが、受講者一人ひとりにフィードバックを行う面談の場で、このような言葉をいただくことが多々あります。
また、評価結果についてクライアント企業の役員や人事担当者に報告すると、
「まさにこの人の特徴だと思った」
「本人に伝えたかったことが、うまく言語化されている」
「今ひとつ伸び悩んでいた理由が、指摘によって明確になった」
といったコメントをいただくこともあります。
一方で「現職で高い成果を上げているのに演習では思うように力を発揮できない人」や「職場では一目置かれているというわけではないのに、演習ではアセッサーから高い評価を得る人」がしばしばいます。いわゆる社内評価とアセッサー評価の逆転現象です。
報告の場では、「なぜこの受講者のアセスメント結果がこれほど高いのか」あるいは「なぜこの受講者の評価が伸びなかったのか」という問いにつながります。このような問いから対話が広がったときにこそ、アセスメントセンターの価値が発揮されるといえます。
このような逆転現象が生じる理由は、大きく二つあります。
アセスメントセンターでは、経営層や人事の方から「将来性は見えるのか」「潜在能力が分かるのか」という質問を受けることがあります。
さてこれらの問いについて、実際に評価を行うアセッサーはどう考えているのでしょうか。
もし将来性を、「近い将来にリーダーとしての役割を担った際に発揮される可能性のある能力」と定義するのであれば、ある程度は見えると言えるでしょう。
しかし遠い将来までは見えません。見えたとしても決めつけるべきではないと考えています。だからこそアセッサーは、未来を言い当てようとするのではなく、「いま何が発揮されていて、これから何に取り組むべきか」を明らかにしようとしています。
潜在能力についても同様です。まだ現在の職場では発揮する機会がなかったとしても、リーダーとしての役割を与えられたときに発揮できる能力まで含めて考えるのであれば、「潜在能力を見ている」という表現は必ずしも間違いではありません。ただし、その対象や時間軸は、いずれも限定されたものです。
アセスメントセンターは、あくまでも特定の状況設定と限られた時間の中で行われるシミュレーションです。そこに表れたものだけで、その人の全てが分かるわけではありません。見えたことと、見えていないことがある。アセッサーは、その前提を忘れてはならないと私は考えています。
アセスメントセンターのシミュレーションでは、受講者が上司役となり、アセッサーが部下役を務める「面談演習」があります。一対一で行われる、いわゆる部下との1on1ミーティングのシミュレーションです。
では、この面談演習においてアセッサーは、どのようなふうに評価を行っているのでしょうか。
例えば、ある受講者が面談演習を終えたとき、表情は柔らかく、会話も自然に弾んだとしましょう。このとき、部下役を演じていたアセッサーにはよい印象が残るかもしれません。
しかしその時点では、アセッサーはまだ評価を確定しません。その後、「なぜあのときよい印象が残ったのか」について、事実に基づいて掘り下げていきます。話をよく聴いていたからなのか。説明が分かりやすかったからなのか。相手への配慮があったからなのか。あるいは、表情や声の調子によるものだったのか。
面談演習の最中、アセッサーは部下役になり切っています。そのため面談演習終了直後の印象だけでは理由が分かりません。アセッサー面談演習の録画映像を見返しながら、面談の場で何が行われていたのかを改めて確認し、記録に残します。
着目するのは発言内容だけではありません。表情や仕草、声の調子、話を聴く姿勢、反論されたときの反応、相手との距離感の取り方。部下役とのやり取りの中でどのような言動が行われ、その結果として相手に何が起きたのかを見ていきます。
部下役を担うアセッサーは、限られた時間の中で受講者の行動特性が表れるよう、さまざまな働きかけを行います。反論したり、迷いを見せたり、感情を表したり。こうした働きかけに対する受講者の一挙手一投足が観察の対象になります。
また、部下として感じた印象も判断材料の一つになります。ただし、私たちが見ているのは印象そのものではありません。その印象を生み出した行動です。一つの演習だけでも多くの情報が得られますが、それだけで結論を出すことはありません。
アセスメントセンターのシミュレーションは「面談演習」だけではありません。他にも、限られた時間の中で成果を出さなければならない「グループ討議演習」「インバスケット意思決定演習」「インバスケット方針立案演習」があります。アセッサーは、これら複数の演習での発言や行動を総合的に捉えて、受講者を評価します。
例えば受講者Ａさんは、グループ討議演習で、終始楽しそうに討議に参加していたとします。発言量も少なくありません。ただし、その多くは他の受講者の意見に賛同したり補足したりするもので、自ら議論の方向を決めようとする場面はほとんどありませんでした。
ところが討議の終盤、Ａさんは「この案には賛成ですが、顧客への影響が整理されていません。先にそこを確認しませんか」と発言します。それまで流れに沿っていた受講者が、その場面だけは異議を唱えたのです。結果として議論の流れは変わりました。ただ、その後さらに議論を深めようとする場面では、他の受講者に押し切られてしまっています。
さらにインバスケット意思決定演習で、Aさんは読み手に配慮した分かりやすい文章で指示を出していました。限られた時間の中でも状況を正確に読み取り、案件ごとの対応方針も概ね妥当です。一方で、判断の難しい案件については、自ら決めるよりも上司や関係者へ委ねる傾向も見られました。インバスケット方針立案演習でも、「顧客にどのような価値を提供し得るのか」という視点が一貫しています。
以上を踏まえた上で、改めてAさんの「面談演習」を見返すと、「部下役が前向きな話をしているときは自然に対話している一方で、難しい問題に向き合う場面では発言が減っている」ことに気づきます。Aさんは「言い切る、決めきる」といった場面で逡巡する傾向があることがわかってきます。
アセッサーは、このように複数の演習を見比べます。一つの行動には複数の能力が関わっていますし、ある一つの能力は別の場面で別の形となって現れます。そのためアセッサーは、どの行動がどの能力発揮によって生じたのかという仮説を立てながら、複数の演習を見比べます。そして再び行動事実に立ち返り、「なぜそう判断できるのか」「他の説明はできないのか」「結果はどうだったのか」といったことを確認しながら、能力発揮の度合いを評価していきます。
冒頭にも述べたように、アセッサーは「評価者」ですが、評価は最初に行うものではありません。観察と記録、分析を経て、最後に行うものです。
以上のことをふまえ、アセッサーは演習で観察した行動をもとに能力を評価し、その人の特徴を整理し、「フィードバック面談」として受講者へ返します。
フィードバック面談では、まず受講者自身の振り返りを聞きます。演習をどのように捉えていたのか。何がうまくいったと思っているのか。どこに難しさを感じたのか。アセッサーの所見を伝える前に、本人がどのように受け止めているのかを確認します。
その上でアセッサーは、受講者の強みと啓発点についてお伝えします。どのような場面で力を発揮していたのか。どのような行動が成果につながっていたのか。一方で、今後さらに成長していくためには何に取り組む必要がありそうか。具体的な行動をもとに対話を進めます。
フィードバック面談の場では、受講者から「そんなふうに見えていたんですね」という言葉を聞くことが少なくありません。そして少し考えたあと、「確かにそのとおりですね」と続くことがあります。それまで自分では意識していなかった特徴であっても、具体的な行動と結び付けながら整理していくと、受講者自身も自らの経験を振り返り始めます。
自分がどのような場面でどのような行動を選びやすいのか。そして、なぜその行動を選びやすいのか。それに気づいたときが、行動変容の出発点になります。
フィードバック面談で行われるのは、アセッサーによる評価結果の一方的な通達ではありません。
アセッサーは演習行動の観察から見出した受講者の強みや啓発点を持ち寄る。受講者は演習への取り組みと振り返りを通じて得た自己認識を持ち寄る。
フィードバック面談は、その両者が対話を重ねる場です。アセッサーの役割は受講者自身が自分を見つめ直す材料を返すこと。そこから何を考え、これからどのような行動を選ぶのか、最終的には受講者本人に委ねます。
アセッサーが見えているのはあくまでも行動です。「なぜそのような行動を取ったのか」「何を重視していたのか」「どのような価値観に支えられていたのか」といったところまで見えるわけではありません。
例えば、周囲への働きかけが強い受講者がいたとします。議論を前に進め、人を巻き込み、必要な場面では判断も示す。別の受講者も、よく似た行動を取ります。能力発揮としては近い評価になるかもしれません。
ところが、その行動の背景にある考え方は必ずしも同じではありません。
ある人は組織を前に進めたいと考えている。ある人は自分が責任を持たなければならないと考えている。またある人は、不確実な状態をできるだけ減らしたいと考えているのかもしれません。
演習で見えている行動は似ていても、その背景は異なることがあります。だからこそアセッサーは、その行動の背景にある考え方や価値観にも目を向けます。
ただし、観察だけで本人の動機や価値観を確定できるわけではありません。ここで整理するのはあくまでも仮説であり、フィードバック面談で本人の振り返りや意図を聞きながら、理解を深めていきます。
もっとも、能力を評価するだけであればそこまで踏み込む必要はありません。アセスメントセンターにおける評点は能力発揮にもとづいて決まるのであって、考え方や価値観によって変わるものではないからです。アセッサーが評価しているのは、実際にどのような行動を取り、その結果としてどのような能力発揮が見られたかということです。
では、なぜリードクリエイトのアセッサーは動機や価値観を見ようとするのでしょうか。それは、受講者自身のさらなる成長と行動変容のためです。
例えば、「自分が責任を持たなければならない」という考えは、粘り強さや責任感として現れることがあります。一方でその姿勢は、人に任せるべき場面でも抱え込んでしまう原因になるかもしれません。
また「周囲との関係を大切にしたい」という価値観は、協力的な行動につながる反面、必要な対立や働きかけを避ける方向に作用する可能性もあります。
本人の価値観が能力発揮を支えることもあれば、制約することもあります。しかし、多くの場合、それらは本人にとってごく当たり前のことになっているのではないでしょうか。自分が何を重視しているのか。どのような前提で物事を捉えているのか。それによってどのような行動を選びやすくなっているのか。それらが必ずしも自覚されているとは限りません。
だからこそアセッサーは、「この人はなぜその行動を選びやすいのだろうか」ということを考えます。行動を変えるためには、まず自分を動かしている前提を知る必要があるからです。自分では当たり前だと思っていた考え方に気づいて初めて、それを今後も活かしていくのか、それとも見直していくのかを考えられるようになるからです。
アセッサーの評価会議では、最終的に「この人はどういう人なのか」という話になります。ただ、その人物像を先に置くことはありません。どのような場面で発言したのか。何を優先していたのか。どのように判断していたのか。そうした情報を積み重ねながら、その人に繰り返し現れている特徴を整理していきます。
そして、「こうしたことを重視しているように見える」「こういう状況では、この判断を選びやすいのではないか」という形で、一つの人物像としてまとめます。アセッサーは行動から人物像を組み立てるのであって、人物像から行動を説明するのではありません。ただ、組み立てられた人物像によって、行動の意味がより立体的に見えてきます。
適切な評価を行うことは、アセッサーとしての役割を果たすうえで揺らぐことのない前提です。その上でアセッサーは、受講者が自分自身をより深く理解するための材料を整理したいと考えています。行動変容の基盤となる自己理解を後押しすることも、アセッサーの重要な役割の一つだからです。
上司でも同僚でもないアセッサーが行動を観察し、能力を評価し、その結果を本人へ返す……。おそらく誰しもが「この人たちに自分の何が分かるんだろう？」という疑問が浮かぶはずです。
ときにアセスメントセンターの結果は、受講者のその後のキャリアに影響を及ぼす可能性があります。しかしながら、受講者はアセッサーについて詳しく知らないまま演習に臨みます。アセッサーは、その姿勢と能力をもって、「この人たちに自分の何が分かるんだろう？」という問いに応えなければなりません。
繰り返しになりますが、アセッサーが評価しているのは、設定された役割と条件のもとで発揮された能力です。人格や人としての価値の善し悪しを判定するものではありません。一つの行動から本人の内面を断定することもありません。むしろ、それはあってはならないことです。
一方で、演習で観察した言動や判断に基づく強みや啓発点については、アセッサーの責務としてはっきりと伝えます。耳の痛い内容であっても、成長に必要なことであれば曖昧にはしません。何を根拠にそう判断したのかを説明し、本人の意図にも耳を傾ける。認識が異なるときには行動事実へ戻り、改めて検討する。本当はわからないことを、わかったように扱わない。そうした謙虚さと誠実さが、アセッサーには求められます。
もっとも、アセッサー個人の良識だけに依存していては、アセスメントの品質を維持することはできません。アセッサーもまた、それぞれ異なる経験や価値観を持つ人間です。同じ行動を見ても着目する点が異なることがあります。同じ受講者を見て、異なる解釈が生まれることもあります。
だからこそ、アセッサーの仕事は一人では完結しません。リードクリエイトの実施するアセスメントセンターでは、必ず複数のアセッサーが観察を行い、評価会議における全アセッサーの合意を経て評価が決まります。
そのためリードクリエイトでは、アセッサー養成訓練として、「何を観察したのか」「その行動をどう解釈したのか」「評価と根拠がどのように結び付くのか」について、時間をかけて学びます。
経験を重ねたアセッサーほど、むしろ断定的ではなくなります。多くを知っているからではありません。判断を検証する機会が増え、見えるものと見えないものの境界を知るからです。その上で、見えた行動については具体的に語り、異なる見方があればもう一度観察した事実へ戻ります。必要であれば、このプロセスを何度でも繰り返します。
評価することと決めつけることは違います。その境界を守るために、リードクリエイトのアセッサーは共通の基準と相互検証を重ねています。
ここまで、リードクリエイトのアセッサーという仕事について述べてきました。
アセスメントセンターにおいてアセッサーの役割は、受講者の演習行動を観察し、能力を評価することです。ただし、それだけではありません。その人に繰り返し現れている特徴を整理すること。受講者自身が自分を理解するための材料をまとめること。そして、その内容を受講者へ返し、対話を行うことも、アセッサーの重要な役割です。
だからといって、受講者を決めつけるわけではありません。数日の演習で分かることには限界があります。一方で、演習の中だからこそ見えてくることもあります。その両方を踏まえながら、見えたことを整理し、責任を持って伝える。それがアセッサーの仕事なのだと思います。
なお、本稿ではアセッサーの役割のうち、受講者の評価とフィードバックを中心に取り上げてきました。
しかし、アセスメントセンターの評価責任者である「リードアセッサー」には、もう一つ重要な役割があります。アセスメント結果をクライアントへ報告し、その組織や人材に関する課題を整理しながら提言を行う、人事・組織コンサルタントとしての役割です。この側面については、また別の機会にご紹介できればと思います。
アセスメントセンターについて語られる機会はあっても、アセッサーについて語られる機会は決して多くありません。このコラムが、その存在や役割について考えるきっかけになれば幸いです。